A gestão do conhecimento nas organizações tornou-se sinônimo de busca do conhecimento. Rastreadores da Web e outros programas de mineração de dados (data minning) vagam sobre terabytes de documentos e e-mails à procura de pistas que podem ajudar pessoas que buscam informações e contato com as fontes. Alguns ícones no seu desktop prometem te entregar instantaneamente a informação correta ou o especialista mais indicado. Organizações implantam ferramentas de análise de rede para identificar entre seus colaboradores conhecimentos fundamentais - pessoas que fornecem indicações e acesso a repositórios de conhecimento.
Tudo isso custa muito dinheiro: Um estudo recente da IDC (International Data Corporation) identificou que as vendas das empresas de sistemas de busca de informações subiram cerca de 25% ao ano, de US $ 1 bilhão em 2005 para cerca de US $ 2,6 bilhões em 2010. Será que esta despesa vale a pena? Talvez não. A pesquisa sugere que, esforços valiosos como estes têm sido até agora em parte dispnesáveis, o futuro depende menos do reforço dos sistemas que controlam as informações do que na elaboração de estratégias para ajudar os funcionários a usar o que eles encontraram. Como parte de um estudo recente, foi pedido a mais de 200 trabalhadores do conhecimento em quatro organizações muito diferentes nos EUA - Defense Intelligence Agency, a ETS serviço de teste, a empresa farmacêutica Novartis, e o instituto de pesquisa Battelle - para manter um registo diário ao longo de dez dias. Para cada uma das suas interações com o conhecimento, eles estimaram a quantidade de tempo gasto na busca de conhecimento, agendamento de reuniões com especialistas, provocando perícia, e interpretar e aplicar os conhecimentos adquiridos. Ao todo, os participantes registraram mais de 3.000 interações.
Ao ler o estudo, eu tinha assumido- como muitos gerentes fazem - que os funcionários colocariam a maioria de seus esforços de aquisição de conhecimento em descobrir onde a informação reside na organização e, em seguida, negociar com cada fonte uma oportunidade para discutir o assunto. De fato, os trabalhadores gastaram, em média, menos de 17% do seu tempo de pesquisa e planejamento, e mais de 80%, provocando, interpretando e aplicando. Os resultados são consistentes entre as organizações e para os trabalhadores de todas as idades, posições e formações.
Essa descoberta surpreendente sugere, em primeiro lugar, que os investimentos em tecnologias de pesquisa parecem estar funcionando e que os investimentos adicionais da mesma natureza, são susceptíveis de produzir apenas benefícios marginais. Em segundo lugar, e mais importante, ele sugere que os gerentes devem focalizar em compreender porque alguns funcionários são mais hábeis do que outros na aquisição de conhecimentos.
Nosso trabalho preliminar indica que algumas pessoas têm qualificações tácitas que podem ser codificadas e ensinadas a outros. Até os gerentes podem fazer isso acontecer, no entanto, aconselha-se a procurar aqueles em suas organizações que consistentemente fazem um bom trabalho aplicando um recém-adquirido conhecimento - o gerente de relacionamento com o cliente, por exemplo, que tem um dom para a compreensão de como as novas informações que adquiriu sobre os produtos de sua empresa será relevante para seus clientes. Em seguida, observar como essas pessoas trabalham, e procurar por técnicas comuns.
As possibilidades são muitas, e você vai encontrar nesse processo muitos insights sobre como rentabilizar e mudar o foco de seus esforços de busca e aplicação do conhecimento.
Nenhum comentário:
Postar um comentário