Falhe Rápido. Falhe Mais Vezes. Agora aprenda com isso...

As empresas tem muito a ganhar aprendendo com as falhas. Você também.

Os escritores de negócios adoram o sucesso. Tom Peters se transformou em uma estrela mundial com "Em Busca da Excelência". Stephen Covey já vendeu mais de 15 milhões de cópias de "Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes". Malcolm Gladwell habilmente intitulou seu terceiro livro, "A História de Sucesso". Este fetiche pelo sucesso faz com que a última moda de gestão seja ainda mais notável. A edição de abril da revista Harvard Business Review é dedicada ao fracasso, apresentando entre outros contribuidores AG Lafley, um bem sucedido ex-chefe da Procter & Gamble, proclamando que "nós aprendemos muito mais com o fracasso do que fazemos do sucesso." A edição britânica da revista Wired atual tem "Falhe Rápido. Então seja bem-sucedido. O que as empresas europeias precisam aprender com o Vale do Silício" na capa. IDEO, uma empresa de consultoria, cunhou o slogan "Falhe mais vezes para ter sucesso mais cedo". 

Há boas razões para o fracasso da moda. Sucesso e fracasso não são pólos opostos: muitas vezes você precisa para suportar o segundo para apreciar o primeiro. A falha pode realmente ser um professor melhor do que o sucesso. Ele também pode ser um sinal de criatividade. A melhor maneira de evitar a falência a curto prazo é continuar produzindo os mesmos produtos velhos, embora no longo prazo, isso pode significar o seu fim. As empresas não podem inventar o futuro, seu próprio futuro, sem correr riscos. 

Os empresários sempre entenderam isso. Thomas Edison fez 9000 experimentos antes de vir com uma versão bem-sucedida da lâmpada. Estudantes falam sobre o empreendedorismo da curva J: as falhas devem vir mais cedo e com frequência e os sucessos levar tempo. América provou ser mais empreendedora do que a Europa, em grande parte porque adotou uma cultura de "não transmitir" como uma expressão da indústria de tecnologia: um caso de falha na Alemanha pode terminar sua carreira de negócios enquanto no Vale do Silício é quase um emblema de honra. 

Uma atitude mais tolerante a falha também pode ajudar as empresas a evitar a destruição. Quando Alan Mulally tornou-se chefe de um enfermo Ford Motor Company em 2006 uma das primeiras coisas que ele fez foi exigir que seus próprios executivos até os seus fracassos. Ele pediu gestores código de cor os seus relatórios de progresso, que vão do verde para o bem vermelho para o problema. Em uma reunião em breve ele expressou espanto ao ser confrontado por um mar de verde, embora a empresa tivesse perdido vários bilhões de dólares no ano anterior. recuperação da Ford só começou quando ele recebeu seus gerentes de admitir que as coisas não estavam totalmente verde. 

A falha também está se tornando mais comum. John Hagel, do Centro da Deloitte para o Edge (que aconselha os patrões da tecnologia), calcula que o tempo médio que uma empresa investe no S & P 500 declinou de 75 anos em 1937 para cerca de 15 anos hoje. Até 90% dos novos negócios fracassam logo após ser fundada. Empresas de capital de risco tem sorte se pagarem 20% de seus investimentos. As empresas farmacêuticas fazem  centenas de grupos de pesquisa molecular antes lançar um medicamento comercializável. Menos de 2% dos filmes são responsáveis ​​por 80% dos lucros de bilheteria. 

Mas, simplesmente, "abraçar" o fracasso seria tão tolo como ignorá-lo. As empresas precisam aprender a controlá-lo. Amy Edmondson, da Harvard Business School, afirma que a primeira coisa que devemos fazer é distinguir entre falhas produtivas e improdutivas. Não há nada a ganhar com tolerar os defeitos na linha de produção ou erros nas operações. 

Isto pode soar como uma clara distinção. Mas é que algumas das melhores mentes no mundo dos negócios não conseguiram fazer. James McNerney, um ex-chefe da 3M, fabricante, danificadou o motor de inovação da empresa ao tentar aplicar princípios  do six-sigma (que se destinam a reduzir os erros nas linhas de produção) para a empresa inteira, incluindo os laboratórios de pesquisa. É só uma questão de tempo antes de um chefe, hipnotizado por toda a conversa atual da "experimentação desenfreada", comete o erro oposto. 

As empresas devem também reconhecer as virtudes de falhar rápido e pouco. Peter Sims compara isso a colocação de "Pequenas Apostas", em um novo livro do mesmo título. Jeff Bezos, o patrão da Amazon, compara a estratégia de sua empresa com plantar sementes, ou "ir a becos sem saída". Um desses becos sem saída, deixando pequenas lojas vender livros no site da empresa, agora responde por um terço das suas vendas. 

Controlando os danos 

Apostas de pequeno porte é uma das várias maneiras que as empresas podem limitar a desvantagem de fracasso. Sims enfatiza a importância de testar idéias sobre os consumidores que utilizam protótipos: eles estarão mais dispostos a dar opiniões honestas sobre algo que é claramente uma fase inicial que em algo que se parece com o produto acabado. Chris Zook, da Bain & Company, uma empresa de consultoria, insta as empresas a manter possíveis falhas perto de seu core-business, talvez, através da introdução de produtos existentes em novos mercados ou novos produtos em mercados conhecidos. Rita Gunther McGrath, da Columbia Business School sugere que as empresas devem agir contra o "viés de confirmação", dando um membro da equipe a tarefa de procurar falhas. 

Mas não há nenhum ponto em rápido se você não deixar de aprender com seus erros. As empresas estão se esforçando para melhorar esta questão. O grupo TATA da Índia premia o anualmente a melhor idéia que fracassou. Intuit, em software, e Eli Lilly, em produtos farmacêuticos, já tomaram a exploração "festas do fracasso". P & G incentiva os funcionários a falar sobre seus fracassos, bem como seus sucessos durante as revisões de desempenho. Mas quanto mais alto na empresa, maior o ego e quanto maior a relutância em admitir a falhas. Os chefes devem se lembrar quanto mais você vezes falha, abre caminho para o sucesso: Henry Ford não teve lugar nenhum com as suas duas primeiras tentativas para iniciar uma companhia de carro, mas isso não o impediu.

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Fonte: The Economist.