Chiavenato (1999, p. 189), define avaliação de desempenho como um processo que consiste em uma apreciação sistemática do desempenho de cada indivíduo em função das atividades que ele desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O autor afirma que este processo recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc.
A avaliação de desempenho deve primar pela busca na melhoria dos resultados alcançados pelos colaboradores, também deve mensurar os resultados auferidos por eles na execução das suas atividades. Através da avaliação de desempenho a organização pode localizar o que há de melhor em termos de capital intelectual, ou seja, encontrar os seus talentos. O bom desempenho dos funcionários contribui para alavancar os resultados e alcançar metas e objetivos.
Segundo Chiavenato(1999, p.191), todos os funcionários precisam receber retroação sobre o seu desempenho, senão irão caminhar as cegas, sem saber como estão indo no seu trabalho. O autor afirma que a organização também precisa saber como os funcionários desempenham as atividades para ter uma idéia de suas potencialidades.
É necessário saber utilizar a inteligência emocional para obter um bom desempenho profissional. Segundo Bradberry e Greaves (2007), as pesquisas comprovam que 90% dos chamados profissionais topo de linha possuem um alto grau de inteligência emocional e 20% dos profissionais que apresentaram baixo desempenho possuíam a mesma habilidade.
Bradberry e Greaves (2007), afirmam que o controle emocional é tão importante que representa 60% da produtividade em todos os tipos de trabalho e asseveram que são mínimas as possibilidades de obter um bom desempenho profissional sem possuir o dom da inteligência emocional, pois o quociente emocional afeta o comportamento, a administração do tempo, a motivação, a visão e a capacidade de se comunicar.
Para fazer inferências sobre um bom desempenho profissional é necessário definir parâmetros, ou seja, padrões pré-estabelecidos pela organização, de como devem ser executadas as atividades, assim como a expectativa referente aos resultados. A partir destes parâmetros, é possível que haja a mensuração dos resultados alcançados, o que nos permite poder afirmar se o funcionário alcançou ou não um bom desempenho profissional.
A educação das emoções é muito relevante para obtenção de um bom desempenho profissional. No mundo globalizado é imprescindível que o profissional, independente do cargo que ocupe, esteja apto para as mudanças, seja flexível, absorva novas informações e consiga responder com agilidade e assertividade a todas as vicissitudes. O controle das emoções influencia no rendimento individual, o que reverbera na coletividade, ou seja, nos resultados da organização.
No livro Inteligência Emocional, Goleman (1995), afirma que o QI não explica os diferentes destinos de pessoas em igualdade de condições intelectuais, de escolaridade e de oportunidade. Ainda menciona um estudo realizado no século XX, na década de 40, com cerca de 100 alunos, em que a vida profissional e pessoal, das pessoas cujos QIs vaticinavam um futuro promissor, foi cotejada com a vida de outros colegas que à época obtiveram um escore mais baixo, foi constatado que nada de significativo os distinguia em termos salariais, capacidade produtiva ou status profissional.
Ainda de acordo com o autor, as pessoas que não têm a competência de exercer o controle da vida emocional, travam batalhas internas que acarretam na sabotagem da capacidade de concentração no trabalho e de lucidez do pensamento. O gestor precisa estar preparado para lidar com conflitos, não pode perder o foco, deve direcionar seu pensamento para um ambiente de trabalho voltado para o sucesso e satisfação coletiva. Para Chiavenato (1999, p. 363), os conflitos são comuns no ambiente organizacional, portanto, o gestor deve saber desativá-los a tempo e impedir a sua eclosão
A busca pelo sucesso e bom desempenho profissional deve ser incessante. O gestor que deseja obter êxito nesta busca precisa ter a habilidade de construir um bom relacionamento com os membros da sua equipe. Nesta hora é imprescindível ter competência emocional, praticar a empatia, ou seja, conseguir se colocar no lugar do outro, para desta forma procurar entender o que leva as pessoas a ficarem inertes ou serem proativas mediante as contingências que podem ocorrer no dia a dia.
Perceber o que outras pessoas sentem sem que elas o digam constitui a essência da empatia. As pessoas raramente nos dizem em palavras aquilo que sentem. Mas revelam-no por seu tom de voz, expressão facial ou outras maneiras não-verbais. A capacidade de captar essas comunicações sutis se apóia em competências mais básicas, especialmente a autopercepção e o autocontrole. (GOLEMAN, 2001, p. 149)
Competência emocional é ter a habilidade de encontrar motivação, não agir de maneira impulsiva mediante as adversidades, saber conduzir as emoções, ainda que o cenário não esteja favorável e apresente desafios e mudanças, conseguir agir de forma adequada mediante as situações que surgirem no dia a dia. É a arte de motivar pessoas, auxiliando-as para que possam dar o melhor de si, para que desta maneira, possa haver cooperação para atingir objetivos comuns.
Cooper (1997), afirma que a competência emocional nos dá maior autenticidade e credibilidade, além de promover entusiasmo e capacidade de recuperação em face de problemas, desafios e mudanças. Segundo o autor, o autocontrole emocional provém da nossa capacidade de superar a impulsividade em prol de um objetivo maior, ou seja, resistir a um súbito impulso diante de uma adversidade.
O princípio de manter a calma a despeito da provocação se aplica a qualquer pessoa que, de forma rotineira, se defronte no trabalho com pessoas desagradáveis ou exaltadas. Entre conselheiros e psicoterapeutas, por exemplo, os que têm desempenho ótimo reagem serenamente a ataques pessoais por parte de um paciente. (GOLEMAN, 2001, p. 102)
Para que o gestor possa auferir um melhor desempenho na sua vida profissional é necessário que ele busque aprimorar a sua inteligência emocional. Para tanto, ele deve ter a consciência que precisa se conhecer melhor, precisa ter motivação e saber motivar, além de gerenciar as emoções de outras pessoas.
Não é uma tarefa simples aprimorar o equilíbrio emocional. Segundo Aristóteles não é fácil ficar zangado com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, ou seja, não é fácil manter o controle emocional mediante as adversidades. Para não tomar decisões precipitadas o gestor precisa saber aliar a razão e a emoção.
O desempenho não se limita apenas a capacidade intelectual, no mundo globalizado que tende a romper todos os tipos de fronteiras. O gestor precisa aliar outras qualidades. Além da capacidade cognitiva é imprescindível uma boa conduta social. Goleman (1999) afirma que durante a construção da nossa carreira competimos com as pessoas que já conseguiram superar as barreiras da escolaridade e dos desafios cognitivos. Portanto, as habilidades interpessoais tornam-se muito relevantes.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 21° ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
COOPER, Robert K. Inteligência Emocional na empresa. Trad. Riçado Inojosa; Sonia T. Mendes. Rio de Janeiro: Campus 1997.
BRADBERRY, Travis e GREAVES, Jean. Desenvolva a sua Inteligência Emocional. Tudo o que você precisa saber para aumentar seu QE. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. 45ª ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
_____Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
Um comentário:
Execelente texto!
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