Inteligência emocional no ambiente organizacional

Há uma miríade de casos em que a inteligência emocional pode ser aplicada no local de trabalho. Weisinger (2001), afirma que devemos utilizar nossas emoções de forma inteligente em situações tais como resolver um problema complicado com um colega, criticar o chefe, dedicar-se a uma tarefa até concluí-la, entre outros casos que podem ocorrer.

As contingências emocionais estão inseridas no ambiente de trabalho. O gestor precisa ser hábil no momento de dar um feedback, tendo cuidado para que suas críticas não se transformem em agressões ou ataques pessoais. Goleman (1995, p 166), relata que foi realizada uma pesquisa com 108 administradores e funcionários de um escritório, com o intuito de averiguar motivos de conflito no trabalho. A pesquisa revelou que a crítica inepta antecedia a desconfiança, confronto de personalidade, disputas pelo poder e por salário.

Em geral, nos trabalhos publicados sobre inteligência emocional, os autores enfatizam a importância das emoções, argumentando que elas afetam todos os aspectos das vidas das pessoas. É comum encontrar críticas sobre a valorização do QI em detrimento de outros tipos de inteligência. Segundo Cooper (2001) as emoções contribuem para mudar a nossa maneira de trabalhar, viver e construir relacionamentos.

Em sua obra Inteligência emocional na empresa, Cooper (2001), faz o relato de uma conferência realizada no anfiteatro de uma escola de administração norte-americana. Nesta ocasião, um empresário apresentava para uma turma de mestrado, a proposta para abrir uma empresa. Os estudantes discorreram sobre todas as objeções que detectaram e concluíram que não havia possibilidade da empresa dar certo. Após apresentarem todas as objeções, os estudantes foram elogiados pelo empresário, que afirmou que eles eram brilhantes e de fato conheciam todas as regras do mercado. Em seguida, o empresário afirmou que junto com seu sócio conseguiu detectar todas as objeções mencionadas e razões para a ideia não dar certo. Mas os sócios optaram por seguir a intuição, levaram a ideia à diante, contornaram as objeções. Quando a proposta foi apresentada a empresa tinha 3 anos de existência e era lucrativa. Os estudantes do mestrado ficaram perplexos. Conforme o autor, este é um exemplo em que fica constatada a fraqueza da análise técnica que não conta com uma sólida base de inteligência emocional. 

Seguindo a linha de pensamento de Cooper (2001), gestores e subordinados que desejam ser competitivos, precisam manter sob controle o que ele define como as quatro bases da inteligência emocional:

• 1ª base (alfabetização emocional) - construir um lócus de eficácia pessoal e confiança, por meio de honestidade emocional, energia conscientização, feedback, intuição, responsabilidade e conexão.
• 2ª base (competência emocional) – construção da autenticidade, credibilidade e capacidade de recuperação, expansão do círculo de confiança, da capacidade de ouvir, administrar conflitos e tirar o máximo proveito da insatisfação construtiva.
• 3ª base (profundidade emocional) – exploração dos meios de alinhar a vida e o trabalho ao seu potencial e propósito pessoal, e sustentar isso com a integridade, empenho e responsabilidade, o que por sua vez, aumenta a capacidade de influir sem abusar da autoridade.
• 4ª base (alquimia emocional) – amplia os instintos criativos e a capacidade de conviver com problemas e pressões e competir para o futuro, além de ajudá-lo a criar capacidades maiores de percepção, e acesso, de soluções ocultas e oportunidades emergentes.

Um dos pontos de congruência nas obras de Goleman (1995), Cooper (1997), e Weisinger (2001), são os relatos de situações em que indivíduos talentosos e produtivos sucumbiram mediante os desafios, por falta de inteligência emocional. Mesmo sem mencionar o termo “inteligência emocional” pensadores da filosofia oriental como Sun Tzu, Lao Tsé e da filosofia ocidental como Nietzsche e Immanuel Kant discorrem sobre a importância e o poder do autoconhecimento.

A inteligência emocional irá auxiliar o gestor a detectar o que de fato a sua equipe precisa, para desenvolver bem as suas atividades, pois nem sempre o que os funcionários desejam é o que de fato eles precisam para obter um bom desempenho profissional, portanto, neste momento razão e emoção são fundamentais para que a decisão seja coerente.

Segundo Cooper (1997), as pessoas se sentem mais valorizadas quando se relacionam com líderes que admiram e respeitam. O autor afirma que o vínculo de confiança de um indivíduo com o outro surge da empatia, principalmente quando há um ambiente que proporciona confiança.

O gestor deve ter o discernimento e bom senso para utilizar a empatia e o bom relacionamento interpessoal na sua relação com subordinados e superiores. Vale ressaltar que no ambiente de trabalho ser empático e manter boas relações interpessoais, não é o mesmo que criar vínculos de amizade. Podemos fazer amigos no trabalho, mas não podemos permitir que a amizade comprometa o cumprimento de atividades e conseqüentemente o desempenho profissional.

De acordo com Nietzsche (apud DROSDEK, 2009), nós não precisamos controlar tudo ao nosso redor, pois esta tarefa torna-se mais difícil, quanto mais flexível e complexo fica o mundo, mas é imprescindível administramos suficientemente a nós mesmos. Isso irá nos capacitar para reações exteriores positivas e o mundo exterior acolherá positivamente os nossos esforços.

Quem estagnar e não participar do processo de desenvolvimento contínuo estará fadado a lidar com conseqüências negativas e sucumbir, por não conseguir fazer o melhor uso da sua criatividade e da capacidade de analisar criticamente. Nietzsche (apud DROSDEK,2009), assevera que nós podemos criar conjuntamente melhores empresas e melhores sociedades, na medida em que, nós mesmos,  nos melhoramos enquanto pessoas.


AUTOR: Luciano Conceição